CEO＆COOメッセージ

この3年間の変革を経て、次の成長へ踏み出す準備が整いました。ここから新たな成長曲線を描いていきます。

前中期経営計画「WILL-being 2026」（以下、前中計）をスタートさせた3年前、私たちを取り巻く市場は明らかに変化していました。国内では、従来の有期派遣を中心とした事業構造のまま成長を続けることが難しくなっていました。海外でも、人材紹介と派遣を展開する各社に経営を委ねる傾向が強く、力を掛け合わせる余地が大きく残されていました。このままではいけない。国内・海外共に、事業や経営の在り方そのものを大きく変えなければならない。そうした強い危機感を持ってスタートできたこと、そして実際に変革に踏み出せたことは、今振り返れば非常に大きかったと思います。
前中計の3年間では、各事業の強みと課題を見極め、成長性の高い領域に経営資源を振り向けながら、グループとして互いの状況や知見を共有し、利益を持続的に生み出せる構造へと再構築してきました。財務の健全化を進めると同時に、成長領域への投資、海外Working事業の生産性改善、事業ポートフォリオの見直しなど、やるべきことを一つひとつ着実に実行。その結果、以前とはまったく違う利益の出し方の基盤をつくることができた。
過去の業績と比較される中で、結果を出さない限り信じてもらえないという現実に、正直、悔しさやもどかしさもありました。だからこそ、ここからは結果で示していきます。
新中期経営計画「WILL-being 2029」（以下、新中計）では、一過性の損益を除いたノーマライズド連結営業利益について、2029年3月期に47億円を掲げています。この目標を確実に達成していきます。
そのうえで、同会計期間のアップサイドとして、ノーマライズド連結営業利益55億円を目指し、2022年3月期に記録した過去最高益を超える水準に挑戦します。この55億円は、発行済の有償ストック・オプションの行使条件として設定している金額でもあり、私たち経営陣自身のコミットメントとして、その実現に取り組みます。
これまでの3年間で、そのための土台は整えました。今は、頭の中で描いてきた成長の姿が、現実のものとして視界に入り始めています。最高益を更新し、さらにその先へ進む。そこを現実的に目指せるところまで来たという手応えがあります。

AIをはじめとする市場の構造変化を捉え、エッセンシャル領域に深く根を張り、その中にある新たな成長機会を取り込む。そして、蓄積してきた資本も守りから攻めへと転換していきます。

今後の人材市場を考えるうえで、大きな変化をもたらすのはAIだとみています。AIによる業務の効率化や代替は、人材ビジネスにとって当然リスクにもなります。派遣は、企業が労働需要の変化に応じて人員を調整する際、その影響を受けやすいという性格があります。そのため、労働需要全体の変化が小さくても、人員調整が派遣に集中すれば、派遣市場には大きな影響が及びます。ただし、AIの影響は業種や職種によって異なります。
一方で、私はAIが脅威だけをもたらす存在だとは考えていません。AIが普及すれば、より多くの半導体が必要になります。データセンターも増え、それを支える電力や製造設備、建設、土木など、新たな産業と労働需要が生まれます。AIという大きな構造変化によって、これまでとは違う場所に新しい人材需要が生まれていく。私たちはそこに大きな機会があると考えています。
私たちが中長期的な主戦場としているエッセンシャル領域は、社会生活を維持するために必要不可欠で、AI代替・自動化がされにくい領域です。労働需給ギャップが大きく、人の介在価値が高い領域に注力していきます。
エッセンシャル領域と、その先の成長領域は分断されているわけではありません。むしろ、エッセンシャル領域の中にこそ、次の成長を加速するポテンシャルがあると私は考えています。

例えば、半導体関連の製造は、すでに私たちが展開している製造領域の延長線上にあります。データセンターや国土強靱化によって建設需要が生まれれば、建設領域にも新たな機会が広がります。さらに、その周辺には設備の保守・保全といった、現在のサービスメニューにはないニーズもあります。
まずは、これまで培ってきたノウハウを活かし、エッセンシャル領域でさらに深く根を張っていく。顧客に深く入り込むことで新たなニーズを捉え、そこから成長性の高い領域へと染み出していく。これが基本的な考え方です。
そして、事業だけでなく財務も、ここからフェーズを変えます。この数年間は財務の健全化を優先してきました。しかし、現在の利益計画を前提にすると、自己資本がこのまま積み上がっていくだけでは、新中計で掲げるROE15%以上には届きません。これから問われるのは、積み上げてきたキャッシュをどのように利益成長につながる投資に振り向け、次の成長をつくるかです。
ROEは結果指標です。その達成に向けては、ROIC（投下資本利益率）の視点から各事業の資本効率を捉え、改善のための具体的な行動へ落とし込んでいくことも重要だと考えています。
その中でも、M&Aは今後の成長をつくる中核的な手段です。オーガニックな成長だけでなく、M&Aによって新しい事業や強みを取り込みながら、事業ポートフォリオを再設計し、成長のスピードを高めていきます。
ただし、M&Aは会社を買収すれば終わりではありません。私たちが大切にしているのは、経営者がその事業に本気でコミットしているか、社員や組織のカルチャーを大事にしているかということです。そして、M&A後も一定の時間をかけて一緒に事業に向き合い、お互いを理解していく。時には意見をぶつけながらも、同じ事業をつくっていく。海外を含め、こうした相互理解の積み重ねが、M&Aの成功につながってきたと感じています。
成長機会を見極め、必要なところに資本を投じ、事業を育て、さらに次の成長につなげる。財務の健全化に取り組んできたフェーズから、いよいよ資本を成長のために使うフェーズに移ります。私は「反撃のスタートラインに立った」と捉えています。

一人ひとりが自分の可能性を追求できる道をつくり、その人の意思に長く伴走していきます。

市場の成長という追い風は、もちろん最大限に取り込んでいきます。ただ、その風が吹いているから成長できるだけでは、ウィルグループ独自の強さをつくったことにはなりません。だからこそ、次のウィルグループならではをつくる必要があります。
その根底にあるのは、「働くをポジティブにするとは何か」という問いです。人によって、働くことのポジティブな形は異なります。子育てや介護をしながら、自宅に近い場所で安定して働けることが、その人にとってのポジティブかもしれません。そして、より長い時間軸で考えた時に、私が大切だと思うのは、働くことを通じて自分自身の可能性を追求できることです。
できることが増える。誰かから頼られる。新しい仕事を任され、難しいことができるようになる。そこで新しい仲間と出会う。そうした経験を積み重ねながら、自分の可能性を広げていくことが、働くことの大きな醍醐味だと思っています。
そのために重要なのが、未経験の人でも入っていける「ドア」の大きさと、そのドアを開いた先に、歩み続けられる「道」があることです。社会から求められる領域でなければ、その道はいずれ細くなってしまいます。私たち自身が長く事業を展開してきた場所を振り返れば、結果としてそこはエッセンシャル領域でした。今あらためて、その強みを活かせる時代が来ていると感じています。だからこそ、この領域で、働く機会と、その先のキャリアをつくっていく。それが「働くをポジティブにする」ことにつながります。
その先にあるのが、一人ひとりのWILL（より良い未来への意思）への伴走です。「自分は何がしたいのか」「将来どうなりたいのか」。その意思に向き合い、現在地から目指す姿まで、どのような経験を積み、何を学び、どのようなキャリアを歩むのか。そのプロセスに長く伴走することが、私たちの提供していく価値です。
ウィルグループのWILLは、Working（働く）、Interesting（遊ぶ）、Learning（学ぶ）、Living（暮らす）で構成されています。このうち「遊ぶ」「学ぶ」「暮らす」の3つがILL領域です。私たちの事業の中心はWorkingですが、一人ひとりが長く働き、可能性を広げていくためには、学びや人とのつながり、生活面からの支えも必要になります。
その一例が、AIを活用した施工管理技士の資格取得に向けた学習支援サービス「STADIV（スタディブ）」です。働きながら学ぶ人が、短い時間で効率よく学習できるよう支援する取り組みです。このサービスには、単独の収益拡大以上に、資格取得や収入向上を通じてWorkingを支える役割を期待しています。社内の分析では資格保有と定着の間に相関が見られることも踏まえ、定着の支援につながる可能性もあると考えています。
Interestingでは職場での人間関係づくりやチームビルディング、Livingでは心や身体、お金の健康など、Workingを支える価値を提供できる可能性があります。こうした価値をWorkingと結び付け、一人ひとりのWILLの実現を長く支えていく。それを事業として具体化し、次のウィルグループならではの強みにしていきます。

これまで培ってきた顧客理解の文化を大切にしながら、ビジョンを日々の仕事の中で実感できる、具体的な取り組みへと変えていきます。

販売や製造、コールセンターなどでは、一つの顧客の現場に入り、そこで理解を深めながら取引を広げるという戦い方を続けてきました。現場で任される仕事を増やしていくためには、顧客と同じ、あるいはそれ以上に現場を理解する必要があります。その積み重ねによって、顧客に深く入り込む力が組織の文化として培われてきました。私は、文化がウィルグループの独自性をつくってきたのだと思っています。領域によって形は異なりますが、顧客と深く向き合う姿勢は、今後も大切にしていきたいと考えています。国内外の人材交流や知見の共有も進め、各社で培った経験や取り組みを、グループの中で互いに活かしていきます。
事業の成果が見え始めたことで、組織の「体温」も高まり続けています。社員と話していても、ミッションやバリューへの共鳴度は非常に高いと感じます。
一方で、まだ高めなければならないのが「ビジョンの熱量」です。ビジョンは遠い未来に実現するものではありません。未来の話だと思っている限り、なかなか自分事にはならない。私は、ビジョン実現も「今」でなければならないと思っています。
ILL領域を具体的な事業として形にし、M&Aでグループに加わった会社も含めて、Workingとの協業が始まれば、社員自身が「今、自分たちはビジョンを実現している」と実感できるようになります。そうなれば、組織の熱量はさらに上がっていくはずです。
新中計の3年間は、成長機会を捉えて利益を伸ばすと同時に、その先を支える私たち独自の強みをつくる期間です。キャリア形成の支援を日々の事業に組み込み、ILLとのつながりを具体化していく。市場の追い風がなくても、自分たちのエンジンで遠くまで飛んでいける。そんな状態を目指していきます。ここからのウィルグループに、ぜひご期待ください。

企業の人材ニーズの変化に応え、正社員派遣／請負、外国人雇用支援、人材紹介を伸ばしていきます。

国内の人材市場を見ると、企業の求人ニーズは依然として強く、日本人の採用が難しい状況が続いています。特に地方では、日本人だけで社会インフラを維持することが難しくなっており、外国人材の活用はさらに重要になると見ています。
正社員としての就業が増えていることも、国内市場の変化の一つです。こうした環境変化に加え、一般派遣の維持・運営にかかるコストと収益性も踏まえ、私たちは正社員派遣／請負や外国人雇用支援へ事業のウエイトを移してきました。正社員の採用にも投資してきました。外国人雇用支援では、求職者の確保以上に、受け入れ企業を開拓し、求人を獲得することがすべての肝です。海外から日本での就労を希望する外国人材も、日本国内でより良い条件・環境への転職を希望する外国人材もいます。
一方、受け入れる企業側には、在留資格や関連法令への対応、就業環境の整備などが求められ、簡単に採用を拡大できるものではありません。だからこそ、これまで蓄積してきた外国人雇用制度に関する知識と、受け入れ支援の実務経験が活かせます。クライアントに必要な対応を具体的に提案する。コンプライアンスを重視した支援を積み重ね、信頼関係を築く。制度への対応がより厳格に求められる局面は、コンプライアンスを重視してきた私たちにとって機会にもなり得ます。一方、受け入れ自体が制限されれば、事業への影響は避けられません。制度の動向を見極めながら、企業の適正な受け入れを支えていきます。
人材紹介では、介護職、看護師、栄養士などを中心に、医療・介護分野で事業を展開しています。介護施設が増える一方、各施設は自社だけで必要な人材を採用しきれず、人材紹介会社を必要としています。業界大手と比べれば、当社の事業規模はまだ小さく、集客への投資もまだ大きくありません。見方を変えれば、需要がある中で、投資によって伸ばせる余地が十分に残されているということです。自社メディアやWeb広告を活用して求職者の集客を強化すると同時に、優秀なコンサルタントの採用にこだわる。事業収益を見ながら投資を段階的に拡大し、着実にシェアを高めていきます。
また、各領域で働く人材への教育も、企業ニーズの変化に合わせて更新していきます。AIの活用などによって、仕事の中身や人に求められる能力は変わります。従来と同じ内容を提供し続ければよいわけではありません。例えば、建設分野であれば資格取得を支援し、販売であればAIやシステムを活用した新しい接客の在り方を学ぶ。エンジニアについても、過去に必要だった知識に加え、今後企業から求められる技術へと学びの内容を変えていく。環境変化に自力で対応できる人だけを対象とするのではなく、教育や気づきの機会を提供し、一人ひとりが発揮できる価値を高めていきます。

海外をひとくくりにはしません。国ごとの市場を見極め、その国の「ゲーム」に合わせた戦略でシェアを取りにいきます。

海外Working事業を考えるうえで重要なのは、「海外」という一つの大きな市場として捉えないことです。経済環境も労働市場も行政施策も国によって異なり、当然、勝ち方も同じではありません。
例えばシンガポールでは、政府によるIT分野への投資が続いており、政府向けのIT人材派遣や人材紹介などの需要があります。日系企業のニーズも継続しており、こうした需要を着実に取り込んでいきます。
他方、オーストラリアでは求人市場の縮小傾向が続き、政府のアウトソーシング費用も削減されるなど、厳しい市場環境にありますが、州によって需要には違いがあります。当社の市場シェアはまだ低く、厳しい環境でも案件を獲得して伸ばせる余地は残されています。需要のあるところを見極め、営業によって取り込んでいきます。
経営幹部層の人材紹介でも、市場の変化に応じて対象領域を見直しています。従来は人事責任者を中心とした支援を行ってきましたが、大手企業が自社で採用できるようになり、この層の紹介ニーズは減少しています。そこで、マーケティング責任者など、人事以外の経営幹部層へ対象を広げ、それぞれの国で生まれているニーズを捉えています。
海外では、日本とは「ゲームが違う」ということを強く意識しています。日本では人手不足を背景に、求職者をいかに確保するかが重要です。私たちの海外Working事業では、求職者の確保以上に、クライアントから案件を獲得する営業力が問われます。特定のポジションについて独占性のある契約につなげることや、政府案件の入札に対応するノウハウも必要です。さらに、人材マネジメントでも、現地のマーケットに合わせて基本給とコミッションを組み合わせるなど、日本とは異なる制度設計が求められます。営業や報酬制度は、日本で成功した方法をそのまま持ち込むのではなく、現地の市場に合わせて組み立てます。
新たな国への展開については、中長期的な検討課題として、M&Aを有力な初手と捉えています。人口や経済の成長が期待できる市場を見ながら、競争環境を踏まえて自分たちなりの勝ち筋を描けるかを判断します。特定の国への進出を先に決めるのではなく、良い案件があるか、自社の強みを発揮できるかを見極める。オーガニックで一から進出するより、まずはM&Aによって事業基盤を得るほうが現実的だと考えています。
また、中長期的には、日本国内の人材を各国に配置する取り組みも進めていきます。意思疎通のしやすさを活かし、日系企業のニーズを取り込むためです。シンガポールではすでに日系企業のニーズを一定程度捉えていますが、オーストラリアなど、まだ十分に取り込めていない市場もあります。

国内では「パートナーシェアナンバーワン」を追求し、海外では「攻めと守り」の判断を徹底します。

国内では、一人ひとりにフォーカスし、仕事に必要なスキルや知識が不足していれば育成によって補う。そして、一つひとつの職場で活躍できるよう就業後も伴走する。教育や人材の専門部門だけでなく、営業担当者一人ひとりがこの姿勢を実践していることに、ウィルグループらしさがあります。
この支援を取引の拡大につなげるために、私たちは「パートナーシェアナンバーワン」を掲げています。一度取引が始まったクライアントと深いパートナー関係を築き、そのクライアントのシェアを、どの競合にも負けずに取るという考え方です。主要クライアント内のシェアを定点観測しています。こうした支援をやり切れている現場ほど、クライアント内でのシェアが高まっていく。それが私の実感です。
海外では、日本で培った「攻めと守り」のマネジメントを各社にも根づかせようと、私自身が働きかけを続けています。利益率が落ちれば、費用を見直す。一方、成長余地がある事業には、当初の計画にとらわれず機動的に投資する。各社の状況を見ながら、こうした判断を促していきます。
事業全体として見れば、私たちが向き合っているのは、緩やかでも需要の伸びが見込める市場です。法改正や各国の経済状況によって変動はあります。それでも、長年培ってきた人材の教育やマネジメントの価値を高め続け、競合以上にシェアを取る。私たち自身の取り組みによって、事業のボリュームを伸ばしていける要素は十分にあると見ています。