新中期経営計画
「WILL-being 2029」
人材需給の構造変化を捉え、
収益構造を変革する。
労働力不足の深刻化やAI・自動化の進展により、人材サービスに求められる役割は変化しています。
ウィルグループは、労働需給ギャップが大きく、人の介在価値が高いエッセンシャル領域※を中長期的な主戦場とし、国内Working事業では正社員・外国人HRビジネスの拡大、海外Working事業では生産性を重視した収益力の強化を進めます。
前中期経営計画「WILL-being 2026」（以下、前中計）で進めた収益構造改革の再現性を高め、事業ポートフォリオと資本効率をさらに改善することで、2029年3月期の経営目標を確実に達成するとともに、さらなる上振れを目指します。
- ※エッセンシャル領域：社会生活を維持するために必要不可欠、かつAI代替・自動化されにくい領域。一般的にエッセンシャルワーカーと定義される領域を含む。
経営目標
47億円は達成の可能性に重きを置いた経営目標です。売上規模の拡大のみを追うのではなく、収益構造改革を優先して確実な達成を目指します。そのうえで、既存事業のさらなる成長や、新規事業・M&Aなどによる上振れ余地として、同じ2029年3月期計画のアップサイドに55億円水準を掲げています。
- ※営業利益は、一過性の損益を除いたノーマライズド連結営業利益
1. 外部環境と市場構造
需給ギャップが大きく、人の介在価値が高い領域へ。
生産年齢人口の減少が続く中、人材確保は一時的な課題ではなく、企業の持続的な成長を左右する構造的な経営課題となっています。一方、AI・自動化が進展するほど、人が介在することで価値が生まれる仕事と、代替が進む仕事の違いは明確になります。
ウィルグループは、社会生活を維持するために不可欠であり、構造的な人手不足が続く一方、AIやロボットによる代替が難しい領域を「エッセンシャル領域」と捉え、中長期で最も注力する市場に位置付けています。
具体的には、ウィルグループがこれまで主戦場として事業展開をしてきた建設や介護などの領域です。
2. 成長機会を取り込める理由
顧客課題の把握から、採用、配置、定着まで。
ウィルグループは、一般派遣を中心とする人材サービスを長年展開する中で、企業と人材の双方に継続的に向き合ってきました。
そこで培ってきたのが、企業の人材課題を捉える顧客基盤、人手不足領域に人材を供給する採用力、適切な配置と就業後の定着を支えるノウハウ、そして、それらを各地域・業界の現場で実行する事業基盤です。
これらは、それぞれが独立した強みではありません。顧客課題の把握から、採用、配置、定着・活躍までを一貫して支える仕組みとして、エッセンシャル領域における競争力につながっています。
単に人材を供給するだけでなく、採用から配置、定着まで関与することで、顧客と働く人への提供価値を高めると同時に、収益性と成長性の高いビジネスの構成比も高め、ウィルグループの収益構造を変えていきます。
- 顧客基盤
- 長年の取引を通じて、
業界・職種・現場ごとの
人材課題を捉える。
- 人材の採用力
- 幅広い人材との接点と
採用ノウハウを活かし、
人手不足領域へ継続的に
人材を供給する。
- 配置・定着力
- 企業と人材を
マッチングするだけでなく、
就業後のフォローを通じて
定着・活躍を支える。
- 全国の事業基盤・現場力
- 地域・業界ごとの顧客と人材を理解し、
サービスを現場で実装・改善する。
3. 「WILL-being 2029」で実現する変革
売上規模の拡大だけを追わず、収益構造改革と資本効率改善を両輪で進める。
「WILL-being 2029」は、前中計で進めてきた収益構造改革の再現性を高めるとともに、事業戦略の実行に必要な資本を規律ある形で配分し、創出した利益とキャッシュを次の成長へ循環させる3年間です。
国内Working事業では、一般派遣で培った顧客・人材基盤を活かし、収益性と成長性の高い正社員・外国人HRビジネスへ経営資源を集中します。
海外Working事業では、各国・各社で培ってきた事業基盤とオペレーションを活かし、生産性を重視した収益力の強化を進めます。
財務戦略では、事業の役割と投資優先度に応じて経営資源の配分にメリハリをつけ、成長投資、M&A、株主還元、財務健全性を一体でマネジメントします。
国内Working事業・海外Working事業の収益力強化と、規律ある資本配分による資本循環を通じて、2029年3月期の経営目標の達成と、持続的な企業価値向上を目指します。
国内Working事業
正社員・外国人
HRビジネスの拡大
一般派遣で培った採用・配置・定着のノウハウを活かし、収益性と成長性の高いHRビジネス（正社員派遣／請負・外国人雇用支援・人材紹介）を拡大します。
- ノーマライズドセグメント利益※
- 2026年3月期 36億円 → 2029年3月期計画 54億円
国内Working事業の売上総利益 250億円
うち、正社員・外国人HRビジネスの構成比 75%以上
海外Working事業
生産性を重視した
収益力の強化
各国・各社で培ってきた事業基盤とオペレーションを活かし、収益性の高い領域への資源配分と生産性向上を進めます。また、既存展開国の収益力を高めるとともに、市場性と収益性を見極めながら、新たな国・領域における中長期の成長機会を探索します。
- ノーマライズドセグメント利益
- 2026年3月期 21億円 → 2029年3月期計画 24億円
海外Working事業の販管費当たり売上総利益倍率を適正レンジ内で維持
- ※ノーマライズドセグメント利益：一過性の損益を除いたセグメント利益
財務戦略
資本を成長へ循環させ、企業価値を高める。
事業戦略の実行に必要な資本を規律ある形で配分し、事業から創出した利益とキャッシュを次の成長へ循環させます。事業の役割と投資優先度に応じて、成長投資、M&A、株主還元、財務健全性に経営資源を配分し、利益成長と資本効率向上を両立します。
また、市場・投資家との対話や非財務資本の強化を通じて、持続的な成長への信頼を高めていきます。
4. 中長期の成長に向けて
Working事業を磨き、次の成長の可能性を広げる。
「WILL-being 2029」では、国内Working事業の「正社員・外国人HRビジネスの拡大」と、海外Working事業の「生産性を重視した収益力の強化」を通じて、まずはWorking事業をより強固な収益基盤へと進化させます。同時に、Working事業を通じて個人との接点を広げ、顧客への提供価値を深めることで、Working事業そのものの価値をさらに高めていきます。
中長期で見据えるのは、Working事業を中核に、WILLビジョンとして掲げている「Interesting（遊ぶ）」「Learning（学ぶ）」「Living（暮らす）」の各領域へと価値提供を広げていく姿です。
これからの3年間でWorking事業の収益基盤を磨き上げるとともに、“W Group”から“WILL Group”への進化に向けた可能性を、着実に広げていきます。
“W Group”から
“WILL Group”へ
