社外取締役鼎談

腰塚 前中期経営計画「WILL-being 2026」（以下、前中計）では、国内事業のポートフォリオ見直しや海外事業の進展については、一定の成果があったと評価しています。ただ、企業価値向上という観点では、十分だったとは言えません。新中期経営計画「WILL-being 2029」（以下、新中計）の策定にあたって、取締役会で繰り返し指摘してきたのは営業利益率、事業ポートフォリオ、そして競争優位性です。建設分野への依存度が高い事業ポートフォリオを見直し、収益基盤を強化するとともに、当社がどのような競争優位性を持って成長していくのかというエクイティストーリーを明確に示すことが欠かせません。勝ち筋は模索中の段階で、これを突き詰めなければなりません。

腰塚 私は少し異なる視点で見ています。日本の人材派遣業界を俯瞰すると、大きなパラダイムシフトの渦中にあります。人材業界は政策によって大きく左右される「ポリシードリブン」な側面があり、目下の状況では、人材会社は単に人手不足を補うだけでは足りません。人材会社自身が人材を正社員として雇用し、安定した雇用を確保したうえで教育し、キャリア形成まで支えていく方向へ、在り方そのものに変化が求められています。当然、規制への対応や固定費負担も大きく、これまでの延長線上で成長できるかには強い危機感を持っています。まさに、正念場とも言える局面です。当社も前中計で準備してきましたが、ここからどこに座標を置き、どう舵を切るかは非常に難しいと考えます。

腰塚 私も、エッセンシャル領域に集中するという基本的な考え方には賛同しています。ただ、市川さんが指摘されたように、実際の戦略に落とし込むには、その範囲は広すぎます。その中のどこで、当社のどのような強みを発揮するのかという議論とセットで、もっと焦点を絞って考えなければなりません。また、「エッセンシャル」という言葉は、コロナ禍を通じて、医師や看護師、警察官、消防士などを含む「エッセンシャルワーカー」という言葉として広く定着しました。当社が考えるエッセンシャル領域とは必ずしも同じではなく、混同される懸念もあります。そう考えると、エッセンシャル領域という言葉自体を必要以上にクローズアップするよりも、そこで当社がどのような強みを発揮するのかを突き詰めることこそが重要だと思います。私は、人を抱え、教育し、育てていく力こそ、当社の大きなアセットだと考えています。十分に活躍の機会を得られていない人材を発掘し、育成して社会参画につなげていく力は非常に高い。人材を抱えて育てるからこそ、その人たちがさらに成長していくポテンシャルも大きい。この強みをあらためて認識し、競争優位性につなげていくことが重要です。また、AIに仕事が代替されるかという視点だけでなく、当社がAIをどう武器にするかという視点も重要です。人を雇用し、育て、活躍の場につなげる力とAIを組み合わせることに、私は成長の可能性があると考えています。

腰塚 成長ストーリーという観点では、従来型の人材派遣業がはたしていつまで続くのかという根本的な問いを常に持つことが必要です。私が考える一つの可能性は、いわば「人材OS（オペレーティングシステム）」のような存在になることです。単に人材をマッチングして企業へ送り出すのではなく、企業の人材需要の変化に応じて、必要な人材を確保し、教育や配置まで継続的に担う。人を雇用し、育て、活躍の場につなげる当社の力は、そのための大きなアセットです。究極的には、企業の業務そのものを担うBPO（Business Process Outsourcingの略）へと発展する可能性もあるでしょう。