Well-being特集

Well-beingという言葉が広く浸透した今、問われているのは、理念として掲げることではなく、経営や事業の中でどのような価値に変えていくかです。
ウィルグループでは、2006年に掲げたミッションを起点に、学習、対話、コーチング、サーベイなどを積み重ねてきました。これまで体系立ててお伝えする機会の少なかったその歩みを振り返りながら、そこで培ったものを、持続的な組織力と人材ビジネスの価値へどうつなげていくのかをお伝えします。

1. ミッションに内在していたWell-being

なぜ、ウィルグループはWell-beingに取り組むのか。その原点は、2006年から掲げているミッション「個と組織をポジティブに変革するチェンジエージェント・グループ」にあります。

ミッションにある「ポジティブ」という言葉は、米国の心理学者マーティン・セリグマン博士が創始したポジティブ心理学に由来します。ポジティブ心理学を学び、人と組織がより良くあるための方法を探究する中で、Well-beingという考え方に接続していきました。ただし、両者は単純に同じものではありません。「ポジティブ」は、いつも明るく前向きでいなければならないという意味に受け取られがちですが、仕事にも人生にも、思いどおりにならないことがあります。

Well-beingとは、そうした現実を見ないようにすることではなく、好調な時も困難な時も含めて、自分や組織にとって何がより良いのかを問い、必要な選択を重ねていくことだと、私は考えています。ミッションにある「ポジティブな変革」とは、強さも弱さも視野に入れながら、人や組織、社会をより良い方向へ変えていこうとする意志であり、ここにWell-beingの思想的な原点があります。
2013年、全社的にポジティブ心理学を学ぶ研修を開始しました。翌2014年、レジリエンス研修の企画資料の中で、私は社内として初めてWell-beingという言葉を使いました。困難に耐えるだけでなく、一人ひとりがより良い人生を歩むためには、困難から立ち直る力が必要ではないか――そう考えて用いた言葉です。当時は経営テーマになっていたわけではありませんが、振り返れば、この一言が現在につながる種でした。

2. 学びを、対話と実践へ

2019年以降、全国各地でWell-beingワークショップを行い、コロナ禍ではオンラインへ切り替えながら全社的な学習を進めました。当時の総合職社員の8割以上が学ぶまでに広がり、社内の知識と認識は大きく高まりました。

一方、社員から「もっと仕事に直結する内容を学びたい」という声も寄せられました。これは重要な転換点でした。知識として伝えるだけでは、日々の仕事や組織には根づきません。意思決定や人との関わり方、マネジメントの在り方にまで落とし込む必要がありました。

そこで開始したのが「Well-being & Coachingトレーニング」です。コーチングを通じて、相手の価値観や可能性を理解し、本人が自ら答えを見つける対話を学ぶ取り組みです。その後、マンツーマンのコーチングにとどまらず、複数の社員が組織や仕事について語り合う対話会へと活動を広げていきました（具体的な展開は下表のとおりです）。

重要なのは、施策の数ではありません。知識を伝える段階から、一人ひとりが自分の仕事や人生に引き寄せて考える段階へ、さらに対話やマネジメントを通じて実践する段階へ。社員の声を受け止めながら取り組みの在り方そのものを変えてきたことに、私たちのWell-being経営の特徴があります。

ミッションから始まったWell-beingの歩み

3. 組織の持続可能性を高める力へ

現在、Well-beingは特定の研修や活動だけを指す言葉ではなくなりつつあります。人材育成、キャリア形成、対話、マネジメント、組織開発、働きがいなど、さまざまな場面の底にその考え方が流れ始めています。Well-beingという言葉をあえて使わなくても、人や組織にとって何がより良いのかを考える場面は、確実に増えてきたと感じています。

私が特に大きな変化だと感じているのは、うまくいっていないことや自分たちの弱さについても、組織の中で扱えるようになってきたことです。課題や違和感を見ないままでは、環境変化に適応できません。現実を多面的に捉え、率直に対話し、必要な変化を選択できる組織であることが、困難な局面でも前へ進む力になります。

Well-beingを探究してきた蓄積の価値は、単に社員の満足度を高めることではなく、組織の持続可能性と変化対応力を高めることにあると考えています。当社では、1,700人を超える社員データを用いてWell-beingと仕事上の成果との関係を確認してきました。中でも、身近な人間関係の良好さを示す「職場の幸せ力」は、Well-beingスコア全体に最も大きな影響を与える因子の一つであり、良好な人間関係という土台があってこそパフォーマンスは積み上がっていく――それが、私たちがコーチングや対話に力を注いできた理由でもあります。

一方で、Well-beingが高ければ個人のパフォーマンスが自動的に高まるわけではありません。大切にしていることや持っている力を、仕事の目的、役割、組織の方向性と結びつけるマネジメントが必要です。したがって、Well-beingスコアを高めること自体が経営の目的ではなく、指標は人と組織の状態を捉え、より良い経営判断につなげるための材料です。

Well-being経営とは、業績という短期的な価値と、心身や組織文化の健全性という中長期的な価値を、同時に見渡す経営だと考えています。両者をどう両立させるかを問い続けることが、マネジメントの質を高め、持続的な企業価値につながります。

4. 社内の蓄積を、人材ビジネスの競争力へ

これまでの取り組みは、主に社員自身がWell-beingを理解し、実践するための基盤づくりでした。しかし、ウィルグループのWell-being経営は社内で完結するものではありません。私たちは人材ビジネスを通じて、求職者、派遣スタッフ、現場社員など多くの働く人と向き合っています。
人材ビジネスにおいて、社員一人ひとりの対話力や伴走力は、サービスの価値を左右する人的資本そのものです。相手の話を丁寧に聴き、本人も気づいていない可能性を共に見つける。一律の正解を示すのではなく、一人ひとりの状況に応じた選択肢を共に考える。社内で培ってきたWell-beingとコーチングの知見は、求職者や派遣スタッフとの面談、現場社員へのキャリア支援、上司と部下の1on1ミーティングなど、日々の事業活動の中で活かされています。
ウィルグループは、現場で働く社員の「キャリアパスの最大化と最適化」を目指しています。幅広い選択肢を用意することが最大化であり、その中から本人に合った道を共に考えることが最適化です。Well-beingとコーチングを通じて高めてきた対話力は、この戦略を実行し、同業他社との違いを生み出す力になりうると考えています。
社内で育んできた思想やスキルを、働く人への支援の質へと変える。社員のWell-beingを目指すことと、人材ビジネスを通じて社会のWell-beingに貢献することをつなげる。そこに、ウィルグループならではのWell-being経営があります。
今後、産業構造の変化が進めば、予期せずキャリアの転換を迫られる人も増えていくでしょう。それは不安をもたらす一方で、新たな可能性に出会う契機にもなります。私たちは、働く人が変化に翻弄されるのではなく、納得感を持って次の道を選べるよう、これまで以上に伴走していきたいと考えています。将来的には、「働く」を軸足に「遊ぶ」「学ぶ」「暮らす」にも支援の領域を広げ、一人ひとりの人生全体の可能性を広げていくことが、私たちが目指す未来です。

Well-beingから、Well-becomingへ

私は最近、変化の大きな時代に必要なのは、一定の良い状態を維持することだけではなく、より良い状態をつくり直し続けることではないかと考えています。それを私は、「Well-becoming」と表現しています。その時々の環境や価値観に向き合い、自分や組織にとっての「良さ」を問い直しながら、より良くなり続ける力こそが、不確実な時代における個人と組織の持続可能性を支えるのではないでしょうか。

ミッションから始まった探究を、人と組織の力、そして人材ビジネスの競争力へと変えていくことが、私たちの次の挑戦です。Well-beingを経営と事業に実装し、働く人の可能性と、ウィルグループの持続的な企業価値の双方につなげていきます。