国内社員への取り組み
国内Working事業では、社員が採用や育成、挑戦機会づくりに自ら関わり、一人ひとりの成長を支える文化を培ってきました。2026年4月からは、各事業の戦略や課題に応じた人材マネジメントを強化するとともに、会社や事業の枠を超えた人材活用を進めています。これまで培ってきた文化と新たな仕組みを組み合わせ、人が力を発揮できる機会を広げ、事業の成長につなげていきます。
1. 現場と社員が育んできた文化を、事業成長の力へ
新中期経営計画「WILL-being 2029」では、国内Working事業において、正社員派遣／業務請負、外国人雇用支援、人材紹介を中心とする正社員・外国人HRビジネスの拡大を進めています。こうした事業の成長には、必要な人材を確保することに加え、一人ひとりの経験や強みを活かし、早期に活躍できる環境をつくることが欠かせません。
私たちはこれまで、社員一人ひとりの働きがいや成長を大切にし、採用、育成、キャリア支援など、さまざまな取り組みを進めてきました。その特徴の一つは、人事部門だけでなく、現場の社員も人づくりに深く関わっていることです。
例えば、新卒採用では多くの現場社員が選考や採用活動に参画し、社員の紹介によるリファラル採用も積極的に行われています。自らの仕事や事業の魅力を伝え、一緒に働く仲間を迎え入れる。社員自身が採用に関わることで、仕事への理解や当社の価値観への共感を広げてきました。また、毎月の1on1ミーティングを通じて、上司と部下が日々の仕事や成長について対話する機会を設けています。月間・年間MVPなど、社員の挑戦や成果を称える仕組みも大切にしてきました。
こうした日常的な対話や評価・フィードバックの積み重ねが、社員の成長意欲や組織の一体感を支えています。
人材育成においても、階層や役割に応じた研修に加え、組織や事業の枠を超えて学び合う「WILL塾」、経営幹部が中長期的な視点から議論し、多角的な学びを得る「WILLサミット」などを実施しています。さらに、管理職以上のマネジメント力向上に向けた新たな検定の導入も進めています。
これらの取り組みに加え、社員の夢の実現を支援する「夢支援制度」や、社員有志が主体となり「ダントツによく働き、よく遊び、よく学び、よく暮らす。」を応援する「ダントツWILLプロジェクト」など、仕事の枠を超えた挑戦も支えてきました。社員の主体性を尊重し、挑戦を後押しする文化は、ウィルグループが長年培ってきた強みの一つです。
一方、事業ポートフォリオの変化や重点領域の拡大に伴い、人材マネジメントにも新たな役割が求められています。これまでの文化や取り組みを大切にしながら、今後は各事業が必要とする人材を、より計画的かつ機動的に確保・育成・配置していくことが重要です。
そのため、2026年4月に人事本部の体制を見直しました。各事業に寄り添った人材マネジメントと、グループ全体での人材活用を強化し、人の成長を事業の成長へとつなげていきます。
2. 人材戦略の中核となる「適所×適材」
新たな人材戦略の中核に据えているのが、「適所×適材」の実現です。
私たちが考える「適所×適材」は、単に適性に合った仕事に人を配置することではありません。まず、経営・事業戦略から逆算して、必要な組織や役割、ポジションという「適所」をつくる。次に、その役割に求められる能力や経験を明確にし、採用や育成を通じて「適材」をつくる。そして、社内外からの採用、異動、登用、抜擢などの方法を組み合わせ、必要な場所に人材を配置するという考え方です。
重点領域の拡大や新たな事業への挑戦において、必要な人材をすべて外部採用で確保しようとすれば、採用に時間を要し、事業成長のスピードを十分に高められないこともあります。一方、グループ内には、さまざまな事業や職種で経験を積んだ社員がいます。そうした人材の経験や強みを把握し、必要な事業やポジションで活かすことができれば、事業の成長を人材面から後押しできます。
総合職や経営人材については、重点領域や重要なポジションに必要な人材を確保し、適切な経験を積む機会と配置によって、早期戦力化や労働生産性の向上につなげていきます。一方、正社員派遣をはじめとする専門職・技術社員については、採用・配属だけでなく、育成、キャリア形成、定着までを一体的に考えます。一人ひとりが専門性を高め、より付加価値の高い仕事に挑戦し、長く活躍できる環境をつくることは、本人の成長に加え、事業としてのLTV（ライフ・タイム・バリュー）向上にもつながります。
こうした人材マネジメントの土台にあるのが、働きがいとWell-beingです。社員が安心して働き、成長や挑戦の機会を得られることが、持続的な活躍につながります。DE&Iや健康経営を推進するとともに、社員の働きがいやWell-being、成長実感にも目を向けながら、一人ひとりが力を発揮できる環境を整えていきます。
「適所×適材」は、人事制度を整えること自体が目的ではありません。社員の可能性を広げながら、事業に必要な人材を必要な場所で活かし、事業成果につなげていくための考え方です。
3. グループ横断の人材活用で、事業成長を支える
2026年4月、人事本部の体制見直しに伴い、HRマネジメントパートナー（HRMP）を新設しました。
HRMPは、各事業の戦略や事業計画を踏まえ、必要な組織や人材を事業責任者と共に考え、採用・育成・配置・登用までを一体的に進める機能です。国内主要子会社の主要8部門にHRMPを配置し、それぞれの事業特性や課題に応じた人材マネジメントを進めています。
同時に、グループ横断の戦略人事機能を強化しています。各事業が持つ人材・組織の情報をつなぎ、会社や事業の枠を超えて、一人ひとりの経験や能力を活かすことが狙いです。HRMPが各事業の人材ニーズを捉え、戦略人事がグループ全体の視点から人材を結びつけることで、個々の事業の成長とグループ全体の人材活用を両立させていきます。
その具体例の一つが、M&Aによってグループに加わったHR CAREERへの人的支援です。
HR CAREERは、人材紹介事業における営業体制をすでに有していました。そこで当社グループからは、営業人員の追加だけではなく、営業活動を支えるバック・ミドルオフィスやマーケティングを担う人材、介護・福祉領域の経験を持つ人材を戦略的・計画的に送り込みました。グループ内の人材や専門性を活かし、既存の営業組織がより効率的に力を発揮できる体制づくりを進めています。
こうした取り組みは、成長事業に必要な人材を外部採用だけに頼らず確保できることに加え、グループ内で培った経験やノウハウを新たな事業に活かせるという強みを示しています。また、異動する社員にとっても、新たな事業や役割に挑戦する機会となります。事業ごとに人材を抱え込むのではなく、グループ全体で人材を活かすことが、事業成長を支える力になっています。
さらに、社員の経験・能力・キャリア志向を把握し、グループ内の新たなポジションや挑戦機会につなぐ「ウィルマッチ」の仕組み化にも取り組んでいます。これまで見えていなかった人材の可能性を発掘し、本人の意向も踏まえながら、新たな活躍の場を広げていきます。
人事本部では、こうした取り組みが実際の事業成長につながっているかを重視します。
例えば、重点領域で必要な人材をどこまで確保できているか、重要なポジションに適切な人材を配置できているか、配置した人材が早期に活躍し、事業の生産性や収益性に貢献できているかといった点です。
こうした指標や事業現場からのフィードバックをもとに、HRMP・戦略人事・事業責任者が採用・育成・配置の在り方を継続的に見直し、事業の成長に必要な人材を機動的に確保できる体制を強化していきます。
4. 雇用形態や事業の枠を超え、活躍機会を広げる
もう一つ強化していくのが、雇用形態や事業の枠を超えた人材活用です。
正社員派遣を中心とする重点領域の拡大に伴い、顧客の現場で活躍する専門職・技術社員は今後さらに増加していきます。私たちは、こうした社員を現在の事業を支える人材としてだけではなく、将来のウィルグループの事業成長を担う重要な人的資本として捉えています。
これまで、総合職と専門職・技術社員では、キャリア形成や人材マネジメントの仕組みが必ずしも十分につながっていませんでした。しかし、現場で経験を積む中で専門性やマネジメント力を身につけ、新たな役割で活躍できる人材もいます。
今後は、専門職・技術社員一人ひとりの経験や能力、キャリア志向をより把握できるようにし、本人の意思も尊重しながら、より高度な専門職へのステップアップ、異なる職種・事業領域への挑戦、総合職への登用など、キャリアの選択肢を広げていきます。
その進捗を確認するうえでは、専門職・技術社員から総合職への登用者数も一つの指標となります。ただし、登用者数を増やすことだけが目的ではありません。社員自身が希望するキャリアを選び、持っている能力をより発揮できるようにすることが重要だと考えています。
こうした挑戦を支える仕組みは、これまでも積み重ねてきました。社員が自ら希望する役割に手を挙げる「チャレンジ公募制度」や「社内FA制度」、自らの考えや意思を経営や組織に直接伝える機会などを通じて、社員の主体的な挑戦を後押ししてきました。
今後は、こうした社員自身の意思による挑戦に加え、事業戦略を踏まえて成長機会をつくる「戦略的アサインメント」を強化します。成長事業や新規事業への配置、より責任の大きなポジションへの登用、会社や事業を超えた異動など、将来担ってほしい役割から逆算して経験を積む機会をつくっていきます。
次世代の経営人材や事業責任者の育成においても、研修だけでなく、実際の仕事を通じた成長を重視します。将来の中核人材を計画的に発掘・育成し、重要ポジションの後継者育成にもつなげていきます。
これらの取り組みについては、会社・事業を超えた人材異動や配置、専門職・技術社員からの登用、早期戦力化や定着の状況などを見ながら、どのような経験や機会が社員の成長と事業成果につながっているのかを確認していきます。指標の定義や把握方法についても、事業の実態に合わせて整備を進めていきます。
また、海外についても、各国・各社の主体性を尊重しながら、人材交流や知見の共有、共通指標による人・組織の状態把握など、グループとしての連携を進めています。国内の仕組みを一律に展開するのではなく、それぞれの事業環境や組織の特性を踏まえ、人材が力を発揮できる機会を広げていきます。
ウィルグループでは、事業の成長によって新たな役割や挑戦の機会が生まれ、その経験が社員の成長につながってきました。今後は、これまで培ってきた文化に、事業戦略と連動した人材マネジメントを組み合わせることで、この好循環をさらに強めていきます。
一人ひとりが自分の可能性を広げ、持っている力を発揮できること。それが事業の成長を支え、ウィルグループならではの競争力となるよう、取り組みを進めていきます。
