海外社員への取り組み

海外Working事業では、グループ各社が現地に根差した専門性と自律性を発揮し、それぞれの市場で強みを築いてきました。今後は、人と組織の状態を共通の視点で捉え、各社CEO・経営陣との対話を起点に、事業課題に即した組織づくりを進めます。各社の強みと社員一人ひとりの力を引き出し、生産性と持続的な収益力の向上につなげていきます。

1. 生産性を重視した収益力強化を、人と組織から支える

新中期経営計画「WILL-being 2029」では、海外Working事業において、生産性を重視した収益力の強化を進めています。その進捗を測る指標の一つが、販管費に対してどれだけの売上総利益を創出できているかを示す「販管費当たり売上総利益倍率」です。
ここで目指す生産性向上は、単に販管費を抑制することではありません。事業戦略に沿って必要な組織や役割を明確にし、適切な人材を配置するとともに、一人ひとりが能力や経験を発揮できる環境を整えることで、限られた経営資源から、より大きな付加価値を生み出していくことです。

これまで海外Working事業では、社員の学びや成長、会社やブランドを超えたつながりを支えるため、さまざまな取り組みを進めてきました。現在は、事業上の優先順位や運営体制を踏まえて取り組み全体を見直しながら、個別施策の実施にとどまらず、各社の事業課題を起点として人と組織を捉えるマネジメントへと軸足を移しています。

まず、人と組織の状態を共通の視点で可視化し、各社CEO・経営陣との対話を通じて、その背景にある課題を捉えます。そして、各社の事業戦略や実情に応じた取り組みにつなげ、人・組織と事業の両面から変化を検証します。このサイクルを定着させることで、海外Working事業の生産性と持続的な収益力を高めていきます。

海外人事戦略のマネジメントサイクル

2. 共通指標と経営対話で、各社の現在地を捉える

海外各社では、事業を展開する国や地域、市場環境、顧客層、人材構成、企業文化がそれぞれ異なります。そのため、国内や他の海外子会社で機能している制度や施策を、そのまま一律に導入することが最適とは限りません。
海外人事戦略において共通化するのは、制度ではなく、経営が人と組織の現在地を捉えるための視点です。

現在、海外各社のWell-beingスコアと働きがいスコアを計測し、その結果を各社CEOに共有しています。また、従業員アンケート「Voice of Workforce」も継続して実施し、社員の声や組織に対する認識を把握しています。
これらのスコアやアンケート結果は、会社間の優劣を判断するためのものではありません。各社が自社の人と組織の状態を共通の視点で捉え、その変化を継続的に確認し、経営課題として対話するための共通言語です。
一方、数値だけでは、その背景にある課題を十分に理解することはできません。同じような結果であっても、その要因は、事業環境、組織体制、マネジメント、人材構成などによって異なります。

そのため、各社CEO・経営陣との現地での対話を順次始めています。人と組織に関する課題認識に加え、事業を成長させるうえで、どのような組織や人材が必要なのかを確認しています。
現時点は、海外各社に共通する課題や、個社ごとの優先課題を特定した段階ではありません。あらかじめ共通の課題や解決策を設定して各社に当てはめるのではなく、まずは各社の実情を正しく理解することを重視しています。
今後、スコアやアンケートから得られる定量的な情報と、経営陣との対話から得られる定性的な情報を組み合わせ、各社に共通する課題と、それぞれの事業に固有の課題を整理していきます。

3. 各社主体の取り組みを、グループ共通の基盤で支える

人と組織の現在地を把握した後は、事業への影響や課題の重要性を踏まえ、取り組むテーマの優先順位を定めていきます。
人・組織課題の中には、組織体制、採用、育成、配置、マネジメント、社内コミュニケーションなど、各社が主体となって取り組むべきものがあります。一方で、共通する知見や仕組みを活用することで、グループとしてより効果的に支援できるテーマもあります。
目指すのは、グループが一律の制度や施策を各社に導入することではありません。現地の経営陣が、それぞれの市場や事業の実情に即して人・組織に関する意思決定を行い、グループは共通の価値観や知見、会社を超えた機会によって、その実行を支えます。

現在、各子会社の入社時研修において、WILL GROUPやWILL GROUP Asia Pacificについて説明できるよう、共通資料を提供しています。各社が主体となってオンボーディングを行いながら、新たに加わった社員が、自社だけでなく、グループ全体の事業や価値観への理解も深められる環境を整えています。
また、WILL GROUP Asia Pacificのパーパスやグループ共通の価値観を軸に、社内報、イントラネット、タウンホールなどを通じて、グループや各社の方針、事業の動き、社員の活躍を共有しています。
これらの取り組みは、各社の企業文化を均質化するためのものではありません。会社やブランドを超えて互いの取り組みを知り、それぞれの事業や組織運営に活かせる知見を広げることで、各社固有の強みをさらに高めることを目指しています。

4. 人・組織と事業の両面から、改善を積み重ねる

海外人事戦略の成果は、スコアを計測したことや、人材施策を実施したことだけでは捉えられません。人と組織への働きかけが、組織運営や経営判断をどのように変え、事業成果にどうつながったかまで確認する必要があります。
まずは指標を確立し、継続的に計測できる状態をつくることが、今期の到達点です。そのうえで今後は、Well-beingスコア、働きがいスコア、Voice of Workforceなどを通じて、人と組織の状態や変化を継続的に捉えます。同時に、「販管費当たり売上総利益倍率」をはじめとする事業指標も確認し、人・組織の状態と事業成果との関係を検証していきます。

ただし、人・組織に関する指標の改善が、直ちに事業成果の向上を意味するわけではありません。反対に、短期的に事業成果が改善していても、社員が継続的に力を発揮できる組織になっているとは限りません。
そのため、特定の指標だけで良否を判断するのではなく、人・組織指標と事業指標の双方を確認しながら、変化の背景や要因について各社CEO・経営陣と対話します。その結果を、組織体制、人材配置、育成、マネジメントなどの次の意思決定に反映し、取り組みの実効性を高めていきます。

各社が自らの人と組織を経営資本として捉え、その力を事業成果へつなげられる状態をつくることが、海外人事戦略の目指す姿です。各社の自律性を尊重しながら、共通指標による可視化、経営対話、施策への反映、成果の検証を継続し、海外Working事業の生産性向上と持続的な収益力の強化を目指します。