中期経営計画「WILL-being 2023」振り返り

全体振り返り

前中期経営計画のスタートである2020年3月期と比較すると、売上収益・営業利益ともに着実に成長しました。売上収益は、プラスの為替影響もあり達成したものの、営業利益は、国内Working領域の停滞により僅かに未達成の結果になりました。
重点戦略Ⅰ～Ⅲの「ポートフォリオシフトによる収益性の改善」「デジタルシフトによる生産性の改善」「次なる戦略投資領域の探索」においては、計画遅れや戦略変更などにより未達成となりましたが、重点戦略Ⅳの「財務戦略」においては、親会社所有者帰属持分比率が26.6%、総還元性向が31.2%と、達成の結果になりました。

重点戦略 内容 評価
戦略Ⅰ ポートフォリオシフトによる収益性の改善
  • Perm（人材紹介、専門性の高い領域への人材派遣）領域を拡大。特に、介護、建設技術者、スタートアップ人材支援領域にフォーカス。
（指標）
  • 戦略投資領域 ＝ 売上成長率
  • 利益最大化領域 ＝ 営業利益率
△ （戦略投資領域）
  • 建設：△（採用数は順調に拡大するも、当初計画に対しては1年遅れ）
  • 介護：×（紹介予定派遣は、拡大が見込めず期中で戦略変更。）
  • スタートアップ人材支援：〇（過年度決算訂正はあったものの好調に推移）
△ （利益最大化領域）
  • 国内Working事業：×（感染症拡大の影響もあったものの、既存顧客からのオーダー数減少、採用人数の減少で、稼働人数数が減少。また粗利率の低下により、営業利益率は低下。）
  • 海外Working事業：〇（ポストコロナの急激な人材紹介需要は一巡したものの、為替影響を除いても、ベースは着実にUP）
戦略Ⅱ デジタルシフトによる生産性の改善
  • デジタルシフトにより、1人当たり生産性を高める。
 ×
  • WILLOFスマホアプリの機能の強化（申請のオンライン化等）、建設技術者領域の基幹システム（派遣管理）を既存システムに統合を進めるも、1人当たりの生産性改善にまでつながらず。
戦略Ⅲ デジタルシフトによる生産性の改善
  • 在日外国人向けサービスの拡大。
  • IT人材サービスの拡大。
  • HRTechは、主軸事業周辺領域での展開探索。
 ×
  • 2022年5月に技能実習生、特定技能外国人の来日再開するも、在日外国人向けサービスは、当初の想定を下回る。
  • IT人材サービスは、派遣・紹介とも着実に増加。
  • 既存のHRTechプロダクツ（ビザマネ、外国人ライフサポートサービス）は2023年3月に撤退。建設技術者領域でのサービス等、プロダクト開発中。
戦略Ⅳ 財務戦略
  • 親会社所有者帰属持分比率：20％以上
  • ROIC：20%以上（資本コストは10％程度）
  • 総還元性向：30%以上
 〇
  • 親会社所有者帰属持分比率は、2023年3月末時点で26.6％。
  • ROICは16.6%。営業利益の目標未達により未達。
  • 23.3期の総還元性向：31.2％。

セグメント別売上収益・営業利益推移

中期経営計画「WILL-being 2026」への継続課題

営業利益率が依然として3％台で横ばい、国内Working事業の主力領域（セールス・コールセンター・ファクトリー）における採用環境の悪化、介護領域における紹介予定派遣の戦略転換等による国内Working事業の成長停滞等、本中期経営計画への継続課題として整理しました。

課題
共通 営業利益率が依然として3%台で横ばい。
（営業利益率 20.3期: 3.4%→23.3期: 3.7％）
国内Working事業 建設技術者領域は、採用が想定通り進まず、計画が1年遅延。
国内Working事業の主力領域 （セールス、コールセンター、ファクトリー）において、採用環境悪化。
介護の紹介予定派遣を戦略転換したことから、成長ドライバー減少。
国内において、採用環境は将来的に更に悪化。
財務の安定性を重視したことで、M&Aを行わなかったこともあり、直近3年間の成長が停滞。
海外Working事業 海外Working事業の成長をさらに加速。